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por Adrián Paenza
Desde hace un tiempo, cuando una empresa quiere contratar su personal, no sólo usa las formas convencionales, sino que busca explorar otras capacidades de los candidatos. La que sigue es una historia que me contó un ex alumno, hoy devenido en uno de mis mejores amigos, Gerardo Garbulsky, un gran proveedor de ideas y de material, no sólo para el programa de televisión (Científicos Industria Argentina), sino para mi vida en general, los libros de difusión de ciencia y mis clases en la facultad, en particular.
Gerardo y su mujer vivieron en Boston durante varios años, inmediatamente después que él hubiera obtenido el título de licenciado en Física en la UBA. Luego se doctoró, también en Física, en el MIT (Massachussetts Institute of Technology).
En un momento determinado, ya con el título en la mano, se propuso dejar la vida académica y buscar algún contrato en una empresa privada en donde pudiera utilizar sus capacidades. Y en la búsqueda de empleo tropezó con una institución que, en la selección del potencial personal que contrataría, sometía a los candidatos a una serie de entrevistas y tests.
En una de esas citas, en una conversación mano a mano con un ejecutivo de la empresa, éste le dijo que le haría algunas preguntas, que tendían a estimar “el sentido común”.
Gerardo, sorprendido, no entendía bien de qué se trataba, pero se dispuso a escuchar.
–¿Cuántos afinadores de piano cree usted que hay en la ciudad de Boston? (La entrevista se hacía ahí, en esa ciudad de Estados Unidos.)
Antes de avanzar. No se trataba, obviamente, de que él pudiera contestar con exactitud. Posiblemente nadie sepa con precisión el número exacto de afinadores de piano que hay en una ciudad.
Pero de lo que sí se trataba es de que alguien que viviera en una ciudad pudiera estimar. No pretendían que él dijera 23 ni 450.000. Pero sí querían escucharlo razonar. Y verlo llegar a una conclusión. Supongamos, por un momento, que había alrededor de mil. No querían que él concluyera ni 23 ni 450.000, por supuesto, porque hubiera estado alejadísimo del número aproximado.
De la misma forma, si a una persona le preguntaran cuál podría ser la máxima temperatura en un día en la ciudad de Buenos Aires, nadie va a decir 450 grados, ni tampoco 150 grados bajo cero. Se pretende, entonces, una estimación. Pero mucho más aún: lo querían escuchar “razonar”.
Una vez más, sería interesante que usted, independientemente del lugar en donde esté leyendo este artículo, se haga la misma pregunta: ¿cuántos afinadores de piano habrá en esta ciudad? (Luego, coteje el razonamiento con lo que sigue.)
Mientras usted pensaba, yo fui a buscar los datos para poder hacer mi propia conjetura. Y lo invito a seguirla. En el momento en el que estoy escribiendo estas líneas (marzo de 2007), viven en Boston aproximadamente quinientas ochenta y nueve mil personas y hay unas doscientas cincuenta mil casas.
Entonces, hasta acá:
Personas: 600.000
Casas: 250.000
Aquí, uno tiene que conjeturar otra vez. ¿Cada cuántas casas uno diría que hay un piano? ¿Cien? ¿Mil? ¿Diez mil?
Yo voy a elegir 100, que es lo que me deja más satisfecho.
Luego, con 250.000 casas y un piano cada 100, eso significa que estoy suponiendo que en Boston hay 2500 pianos.
Ahora bien: hace falta volver a hacer una nueva estimación. Cada afinador, ¿cuántos pianos atiende? ¿Cien? ¿Mil? ¿Diez mil?
Otra vez voy a hacer mi propia estimación, y vuelvo a elegir 100.
Luego, si hay 2500 pianos, y cada afinador atiende 100 pianos (en promedio, obviamente), resulta que hay, de acuerdo con mis conjeturas, aproximadamente 25 afinadores de piano.
Nota: Usted no tiene por qué coincidir ni con mi razonamiento ni con los números que yo propongo. Es sólo una conjetura. Pero lo invito a que haga usted las suyas. Y concluya lo que a usted le parece. Ah, la firma que hacía la selección del personal era el Boston Consulting Group, que contrató a Gerardo en ese momento y aun hoy todavía sigue ligado a la empresa en la sucursal que tienen en la Argentina.
Otra anécdota interesante
Otra anécdota dentro del mismo contexto. Luego de la preselección invitaron a todos los precandidatos a un encuentro que duraría seis días en una suerte de “internado” (el Babson College). Cada postulante debería pasar una semana completa (de lunes a sábado incluido) atendiendo a cursos y seminarios preparatorios. Para ello, una semana antes de la cita, cada uno de ellos recibió una caja que contenía varios libros.
Gerardo, al recibir en su casa la caja y ver el contenido, tuvo que hacer una nueva estimación: descubrió que si el objetivo era que leyera todos los libros “antes” de tener que presentarse en el Babson College, eso sería una tarea imposible. Haciendo un cálculo más o menos elemental, descubrió que aunque leyera día y noche, y no hiciera ninguna otra cosa, no podría terminar con todos (ni mucho menos).
Entonces optó por leer en forma “selectiva”. Eligió “qué leería” y “qué no”. De alguna forma trató de separar lo “importante” de lo “accesorio”.
El objetivo, que descubrió más adelante, es que la empresa quería mandar un mensaje más: “Es imposible que un ser humano pueda hacer el ciento por ciento de las cosas que tiene que hacer. Lo que importa es ser capaz de seleccionar el veinte por ciento suficiente, como para que no se note que uno no hizo el otro ochenta”.
En todo caso, fue una lección más.
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por Adrián Paenza
Desde hace un tiempo, cuando una empresa quiere contratar su personal, no sólo usa las formas convencionales, sino que busca explorar otras capacidades de los candidatos. La que sigue es una historia que me contó un ex alumno, hoy devenido en uno de mis mejores amigos, Gerardo Garbulsky, un gran proveedor de ideas y de material, no sólo para el programa de televisión (Científicos Industria Argentina), sino para mi vida en general, los libros de difusión de ciencia y mis clases en la facultad, en particular.
Gerardo y su mujer vivieron en Boston durante varios años, inmediatamente después que él hubiera obtenido el título de licenciado en Física en la UBA. Luego se doctoró, también en Física, en el MIT (Massachussetts Institute of Technology).
En un momento determinado, ya con el título en la mano, se propuso dejar la vida académica y buscar algún contrato en una empresa privada en donde pudiera utilizar sus capacidades. Y en la búsqueda de empleo tropezó con una institución que, en la selección del potencial personal que contrataría, sometía a los candidatos a una serie de entrevistas y tests.
En una de esas citas, en una conversación mano a mano con un ejecutivo de la empresa, éste le dijo que le haría algunas preguntas, que tendían a estimar “el sentido común”.
Gerardo, sorprendido, no entendía bien de qué se trataba, pero se dispuso a escuchar.
–¿Cuántos afinadores de piano cree usted que hay en la ciudad de Boston? (La entrevista se hacía ahí, en esa ciudad de Estados Unidos.)
Antes de avanzar. No se trataba, obviamente, de que él pudiera contestar con exactitud. Posiblemente nadie sepa con precisión el número exacto de afinadores de piano que hay en una ciudad.
Pero de lo que sí se trataba es de que alguien que viviera en una ciudad pudiera estimar. No pretendían que él dijera 23 ni 450.000. Pero sí querían escucharlo razonar. Y verlo llegar a una conclusión. Supongamos, por un momento, que había alrededor de mil. No querían que él concluyera ni 23 ni 450.000, por supuesto, porque hubiera estado alejadísimo del número aproximado.
De la misma forma, si a una persona le preguntaran cuál podría ser la máxima temperatura en un día en la ciudad de Buenos Aires, nadie va a decir 450 grados, ni tampoco 150 grados bajo cero. Se pretende, entonces, una estimación. Pero mucho más aún: lo querían escuchar “razonar”.
Una vez más, sería interesante que usted, independientemente del lugar en donde esté leyendo este artículo, se haga la misma pregunta: ¿cuántos afinadores de piano habrá en esta ciudad? (Luego, coteje el razonamiento con lo que sigue.)
Mientras usted pensaba, yo fui a buscar los datos para poder hacer mi propia conjetura. Y lo invito a seguirla. En el momento en el que estoy escribiendo estas líneas (marzo de 2007), viven en Boston aproximadamente quinientas ochenta y nueve mil personas y hay unas doscientas cincuenta mil casas.
Entonces, hasta acá:
Personas: 600.000
Casas: 250.000
Aquí, uno tiene que conjeturar otra vez. ¿Cada cuántas casas uno diría que hay un piano? ¿Cien? ¿Mil? ¿Diez mil?
Yo voy a elegir 100, que es lo que me deja más satisfecho.
Luego, con 250.000 casas y un piano cada 100, eso significa que estoy suponiendo que en Boston hay 2500 pianos.
Ahora bien: hace falta volver a hacer una nueva estimación. Cada afinador, ¿cuántos pianos atiende? ¿Cien? ¿Mil? ¿Diez mil?
Otra vez voy a hacer mi propia estimación, y vuelvo a elegir 100.
Luego, si hay 2500 pianos, y cada afinador atiende 100 pianos (en promedio, obviamente), resulta que hay, de acuerdo con mis conjeturas, aproximadamente 25 afinadores de piano.
Nota: Usted no tiene por qué coincidir ni con mi razonamiento ni con los números que yo propongo. Es sólo una conjetura. Pero lo invito a que haga usted las suyas. Y concluya lo que a usted le parece. Ah, la firma que hacía la selección del personal era el Boston Consulting Group, que contrató a Gerardo en ese momento y aun hoy todavía sigue ligado a la empresa en la sucursal que tienen en la Argentina.
Otra anécdota interesante
Otra anécdota dentro del mismo contexto. Luego de la preselección invitaron a todos los precandidatos a un encuentro que duraría seis días en una suerte de “internado” (el Babson College). Cada postulante debería pasar una semana completa (de lunes a sábado incluido) atendiendo a cursos y seminarios preparatorios. Para ello, una semana antes de la cita, cada uno de ellos recibió una caja que contenía varios libros.
Gerardo, al recibir en su casa la caja y ver el contenido, tuvo que hacer una nueva estimación: descubrió que si el objetivo era que leyera todos los libros “antes” de tener que presentarse en el Babson College, eso sería una tarea imposible. Haciendo un cálculo más o menos elemental, descubrió que aunque leyera día y noche, y no hiciera ninguna otra cosa, no podría terminar con todos (ni mucho menos).
Entonces optó por leer en forma “selectiva”. Eligió “qué leería” y “qué no”. De alguna forma trató de separar lo “importante” de lo “accesorio”.
El objetivo, que descubrió más adelante, es que la empresa quería mandar un mensaje más: “Es imposible que un ser humano pueda hacer el ciento por ciento de las cosas que tiene que hacer. Lo que importa es ser capaz de seleccionar el veinte por ciento suficiente, como para que no se note que uno no hizo el otro ochenta”.
En todo caso, fue una lección más.
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